目標管理制度では、上司と部下が話し合って期初に目標を設定します。通常は上司が目標を示す、あるいは部下が新しいアイデアを持ってきたとき、上司がそれを評価し、やるかやらないかを判断する。そして、合意したものが目標に設定されます。

でも、本当にそれだけでいいのでしょうか。

上司は、自分の知識や経験をもとに判断します。それ自体は当然のことです。

しかし、本当に新しいアイデアほど、過去の経験では評価できません。

「そんなものは売れない」
「うちの会社には合わない」
「前にも似たようなことをやって失敗した」

上司から見れば、極めて合理的な判断かもしれません。

でも、どんなに優秀な上司でも、上司が理解でき、成功すると思えるものだけを選んでいたら、結局、これまでの延長線上のものしか残らない。

たとえば15,6年ほど前に、部下が「AIを使った新しいビジネスに挑戦したい」と主張しても、ほとんどの上司は「まだ早い」と却下したのではないでしょうか。

もちろん、新しいことへの挑戦にはリスクがあります。失敗する可能性も高い。だから上司が反対すること自体は、おかしなことではありません。

それでも、「リスクを取ってでも、どうしてもやりたい」という社員がいる。

私は、そういう社員の熱量を、上司一人の判断で潰してはいけないと思います。

すべての社員に自由な挑戦を求める必要はありません。そういうことを望まない社員もいます。

しかし、どうしても挑戦したい社員には、上司が反対しても挑戦できる余地を残しておく。

そのためには、本人が希望すれば、仕事や目標の一部を上司の承認から切り離した「自由枠」にするなど、制度としての余白をつくっておくことも必要だと思います。

「自由に挑戦してください」と言うだけでは、新しいものはなかなか生まれません。

イノベーションを生み出したいなら、リスクを取ってでも挑戦したい人の熱量を、上司一人の判断で潰さない。

そのための仕組みを、会社が意図的につくる必要があるのではないでしょうか。

Linkedin でも発信しています

社員の評価への納得性を高めるために、できるだけ客観的な基準をつくり、その基準に沿って評価する。多くの会社が、評価の客観性を高めようとしています。

もちろん、客観的な基準は必要です。MBO（目標管理）は、そのために極めて有効なやり方だと思っています。

ただ、評価者の主観を極力排除し、客観的な基準だけで評価を決めれば、社員の納得が得られる、という考え方には違和感があります。

たとえば基準を明確にすればするほど、人はその基準に合わせにいきます。

野球で「160キロを投げれば高評価」という基準をつくれば、160キロを出すことが目的になります。でも、球が速くても勝てないピッチャーもいれば、速くなくても勝つピッチャーもいます。本当に大切なのは、チームとして勝つことです。

そもそもMBOでも、何を目標にするのか、どの水準を求めるのか、その達成をどう評価するのか。そこには必ず上司の主観的な判断が入ります。

会社で求められるのも、一人ひとりが役割を果たし、チームとして成果を出すことです。

最後は、上司がその人の仕事をきちんと見て、判断するしかありません。

評価は主観であっていい。それを恐れてはいけない。

社員の納得は、主観を極力排除することで得られるものではないと思います。

上司と部下が、チームと個人の成長につながる目標をきちんと握る。上司はその仕事をきちんと見て、なぜこの評価なのかを自分の言葉で説明する。そこに初めて納得が生まれるのではないでしょうか。

だからこそ、上司はその評価に責任を持つ。

そして、部下への評価によって、上司自身も評価される。

評価することは、上司の最も重要な仕事なのだと思います。

Linkedin でも発信しています

役員は、退任時に「退任後1年間は競合他社の役員や従業員になってはならない」といった競業避止条項の遵守を求められることがあります。

役員の皆さんは、こうした条項を当たり前のように受け入れていないでしょうか。

会社にとって、退任した役員が競合他社に移ることを避けたい事情は理解できます。しかし、会社の判断で退任することになった役員の、その後のキャリアまで制限するのであれば、役員は「その制約に対する対価はどうなるのか」と主張してよいのではないでしょうか。

もちろん、会社の秘密を守ることは当然です。しかし、守秘義務と「競合会社では働いてはいけない」という競業避止義務は別の問題です。

欧米では、エグゼクティブの退任に際して、競業制限と経済的補償をセットで考えるのが一般的です。日本でも競業避止義務は無制限に認められるものではありません。

競業を禁止するのであれば、その期間について会社が補償する。補償をしないのであれば、競業禁止を求めない。

ところが日本では、特に伝統的な企業ほど、こうした条項が慣行として入れられ、役員も深く考えずに受け入れてしまうことが多いのではないかと思います。

しかし、私は役員自身がもっと主張していいと思っています。

「なぜ1年間なのか」
「どこまでが競合なのか」
「その間の補償はどうなるのか」。

これは無理な要求ではなく、自分のキャリアを制限する条件について、きちんと交渉するということです。

こうした役員側の意識が高まれば、経営人材の流動性も高まり、経営者の経験や能力が会社を超えて市場で評価されるようになるのではないでしょうか。

会社に自分のキャリアを委ねるのではなく、自分のキャリアの価値を自分で主張する。

日本の経営人材市場を活性化するには、役員自身のこうした姿勢も必要だと思います。

Linkedin でも発信しています

社員の評価は上司が行います。上司は部下を評価し、フィードバックを行い、育成します。そして前回のコラムで触れた通り、上司はその部下の評価を通じて、自らも評価されることになります。

では、CEOは誰が評価するのでしょうか。

CEOには上司がいません。だからこそ、取締役会、とりわけ社外取締役が中心となってCEOを客観的に評価し、率直なフィードバックを行うことが求められます。これは、社外取締役に期待される最も重要な役割の一つだと思います。

ところが、創業者や業績を大きく伸ばした実力CEOほど、その存在感は大きくなります。取締役や社外取締役も異を唱えにくくなり、「CEOにものが言えない」空気が生まれることは決して珍しくないでしょう。しかし、その状態こそがガバナンス上、最も危険だと思います。

いざ不祥事や経営判断の誤りが起きたとき、取締役会は「もっと早く指摘すべきだった」「なぜ止められなかったのか」と問われるケースがあります。そして、CEOの交代が必要になったとしても、それまで十分な評価やフィードバックを行っていなければ、客観的な根拠を持って判断することができません。場合によっては、取締役が善管注意義務違反を問われる可能性もあります。

だからこそ、CEO評価は報酬委員会や指名委員会において、毎年欠かさず実施する必要があると思います。その目的は、業績連動報酬を決めることだけではありません。取締役会がCEOに対して率直にフィードバックを行い、必要なことを言える関係を構築することにあるのではないでしょうか。また、就任間もないCEOであれば、その成長を支援する育成の機会にもなるでしょう。

このプロセスを平時から積み重ねていれば、万一、CEOの続投や交代を判断しなければならない局面になっても、印象論や一時的な業績ではなく、毎年の評価と対話の蓄積という客観的な事実に基づいて意思決定を行うことができるはずです。

CEO評価とは、CEOを評価する制度であると同時に、取締役会が必要なときには適切な選任・再任・解任を行うためのガバナンスの基盤であると思います。

Linkedin でも発信しています

企業では、マネージャーを評価するとき、担当部門の売上や利益、目標達成率などの業績が重視されます。

もちろん、それらはたいへん重要です。しかし、私はそれだけではマネージャーを正しく評価することはできないと思っています。

マネージャーの最も重要な仕事は、人をフェアに評価し、その評価を通じて人を育てることだと思います。

評価は給与や賞与を決めるためだけの査定ではありません。部下の強みや課題を明らかにし、成長につなげるためのマネジメントそのものです。

同時に、その評価を上司や会社に正しく伝えることも、マネージャーの重要な責任です。なぜならば戦略的人事は、一人ひとりの評価が正確であって初めて機能するからです。
だからこそ、部下をどう評価し、どう育てたかは、マネージャーの力量が最も表れる仕事だと私は考えています。

よく評価面談で、こんな言葉を耳にします。
「私はもっと高く評価したいんだけど、制度上これ以上はつけられない。」

部下に厳しいことを言いたくないから制度を言い訳にする。一方で、自分に従順な部下をそれだけの理由で高く評価する。

私は、そのようなマネージャーは評価者としての責任を果たしていないダメなマネージャーだと思います。

では、誰がマネージャーを評価するのでしょうか。

それはその上司の仕事です。

上司が見るべきなのは、部門の業績だけではありません。

部下一人ひとりをフェアに評価し、成長につながるフィードバックを行っているか。そして、その評価を会社に正しく伝えているか。

別の言い方をすると「人を見る目があるか」かもしれません。

これこそが、上司がマネージャーを評価する最大のポイントではないでしょうか。

マネージャーは部下を評価する立場です。しかし同時に、自らも「部下をどう育て、どう評価したか」によって評価される立場でもあります。

人が育つ会社とは、マネージャー自身がこの視点で評価される会社なのだと、私は考えています。

Linkedin でも発信しています

改革の成否を握るのは、実はミドルマネジメントです。
どんなにトップが熱心に改革を訴えても、現場の管理職が「上はあんなことを言っているけど、結局は業績だから」「ほどほどにやっておけばいいよ」と部下に言った瞬間、改革は失敗します。
社員は社長よりも直属の上司の言葉や行動を見ています。だから改革を進める上で重要なのは、ミドルマネジメントを改革の当事者として巻き込むことです。単に方針を伝えるだけでは不十分です。改革の中で何を期待するのか、どのような役割を果たしてほしいのかを明確に定義し、ミッションとして与えなければなりません。
私自身、全社的改革に取り組んだ際には、管理職全員の役割を見直しました。改革を推進する責任を明確にし、その遂行状況を評価の対象としました。それでも後ろ向きな管理職については交代も含めて見直しを行い、結果として約3分の1の管理職が入れ替わりました。
改革とは制度を変えることではなく、人の行動を変えることです。そして現場の行動を変える鍵を握るのがミドルマネジメントです。トップが改革を始め、担当部門が仕組みを作る。しかし、改革を現場で実現するのはミドルマネジメントです。彼らを巻き込み、役割と責任を明確にしなければ、改革は前に進みません。
ミドルマネジメントが背を向けた時、改革は頓挫するのです。


Linkedin でも発信しています

働き方改革で最も難しいのは、

「なぜ好きなだけ働けないのか」
「もっと仕事をして成長したい」
「顧客の依頼を断っていいのか」

という、「もっと働きたい」社員にどう向き合うかでしょう。

私が働き方改革に取り組んでいた頃、「もっと働きたい」と多くの社員から反発を受けました。その話を他社の人事担当役員にしたところ、

「うちはモチベーションの低い社員にどう働いてもらうかで苦労している。おたくはうらやましい」

と言われたことがあります。

確かに、こうした社員が多いことは会社の強みです。私自身の経験からも、「その考え方は間違っている」とは言えません。

しかし、会社は法律というルールを守りながら勝負しなければなりません。たとえ疑問を感じるルールであっても、破れば反則負けです。だから、この点だけは譲れません。

大切なのは、ルールを守った上でどう成長し、成果を上げるかを考えることです。

そして会社には、そのための責任があります。

長時間労働に頼れないのであれば、より高い生産性を実現する仕組みをつくること。限られた時間の中でも社員が成長できる機会を提供すること。そのための育成や環境整備に投資することです。

日本人と外国人の役員の指名・報酬を担当していた時、最も大きなギャップを感じたのは報酬に対する姿勢の違いでした。

外国人役員との面談では、自らのポジションや報酬について率直に意見を述べることはごく普通のことです。

そのポジションの市場価値はどの程度か。
期待される成果は何か。
その成果に対して報酬は適切か。

報酬に不満があれば、「その条件では引き受けられない」とはっきり言います。

一方、日本人役員はほとんど報酬の話をしません。
「会社にお任せします」「報酬は気にしたことがありません」

そう言う人が少なくありません。

しかし、本当に気にしていない人はほとんどいないように思います。

本来、役員報酬は、その人に対する会社の期待と評価の表れであるべきです。であれば、高い報酬を要求する人が必ずしも問題人材とは限りません。自らの市場価値や期待される役割を理解し、その対価について会社と真剣に議論しているとも言えるからです。

逆に、「報酬には興味ありません」と言う人が健全とも限りません。評価や責任に対する意識が曖昧なケースもあるからです。

私は、役員報酬とは単なるお金の話ではなく、会社が経営人材に何を期待しているかを示すメッセージであるべきだと思っています。

だからこそ役員は、もっと報酬を語ってよい。
いや、経営者である以上、本来は語るべきなのだと思います。

そして会社側も、「高い報酬を求める人材」を問題視するのではなく、なぜその報酬なのかを説明する責任があります。

では、経営の役割とは何でしょうか。

私は、「社員の成長と企業価値の向上が好循環を生み出す仕組みをつくり、そのサイクルを持続的に回し続けること」だと考えています。

社員一人ひとりが成長し、その能力を最大限に発揮することで、企業は価値を創造します。そして、その成果を社員の報酬や成長機会、働く環境の改善に再投資することで、社員はさらに成長し、企業価値も高まっていく。この好循環を描き、維持し、加速させることこそが経営の役割です。

利益だけを追求して人材への投資を怠れば、このサイクルはやがて止まります。一方で、社員満足だけを追求しても、企業が価値を生み出せなければ持続できません。

経営に求められるのは、利益を人への投資につなげ、その投資をさらなる価値創造へと結び付ける循環を回し続けることです。これが私の考える「人的資本経営」です。